互联网告别流量时代

毫无疑问,2021年是互联网的分水岭。

资本市场的表现就是这个分水岭的真实写照:2021年春节前,互联网企业大多昂首上涨,似乎追上“FAANG”不是梦;但在2021年春节后,互联网开始萎靡不振,就连巨头们的股价也大多被腰斩。

这其中固然有监管影响,但如果说监管是互联网股价暴跌的根本原因,倒也未必。说白了,还是互联网自身的逻辑出现了问题:流量到顶了。

随着流量到顶,用户增速逐渐消失。原有流量推动营收增长的逻辑遭遇挑战,也使得互联网公司的营收增速大多不及预期。

营收不及预期的本质原因在于流量生意不好做了。

如今,巨头想要维持一个较高的营收增速,需要付出比以往更大的投入。

显然,互联网巨头们也意识到这一点。

从它们裁撤边缘部门以及调整组织架构等一系列的发力动作看,互联网企业也在由高增长转向到高质量增长。

互联网告别流量时代插图

一、“流量为王”的逻辑变了

从过去看,“流量为王”是互联网竞争的一条铁律。

原因也不难理解,互联网公司的生意主要建立在流量变现基础上。

不考虑不同商业领域的差异,在同一领域内,流量越多,变现效率越高。

比如,抖音和快手日活大概有两倍差距,但双方营收差距超过4倍。

同一领域,流量越多,变现越强的现象也不难理解。互联网的生意具有明显的网络效应。即,各种资源都会向头部平台集中,使之具备更高的变现水平。

此外,头部平台建立起流量优势后,也会增加变现手段,提高变现效率。由此,大部分互联网公司的流量、营收共荣共生。

也正是如此,过去巨头们总是千方百计圈流量,把用户留在自家平台上。淘宝先后屏蔽百度、微信就是最好的例子。

但观察互联网的近期动作,不难发现趋势变了,互联网公司似乎不再那么看重自有流量。

典型代表是美团和快手的互联互通,巨头开始借助巨头的流量做业务了。

在业务层面,两者的合作也可谓双赢。

美团既可以通过快手的短视频流量向自身业务导流,还能抵御字节跳动对本地团购领域的进攻。

而对于快手来说,快手的发展阶段已经由用户增长期进入到商业变现期,引入更多的变现手段,提高变现空间是必由之路,但如今互联网竞争激烈,此时与美团合作进入到本地生活领域,也是一种低成本的业务拓展方式。

当然,平台的互通,很容易让人想到是监管因素在起作用。说监管对平台互通的举措没有影响那是瞎话,但要说监管是平台互通的根本原因,同样是误解。

核心原因,还是在于互联网的流量生意不好做了。

说白了,就是平台获取用户的成本越来越高,但用户给平台带来的回报却越来越少。

获客成本方面,在以往的流量增长阶段,即使平台不拉新,多少也会有些自然流量,但流量到顶后,平台之间成了零和博弈,竞争由增量圈地变成了存量抢地。由此,流量成本也从接近免费到动辄上百元。

但真金白银买来的流量,创造的收入却在减少。体现在互联网巨头的财报上,三季度,由于巨头的营销拉新,公司用户增长大多中规中矩,但相应的收入表现并不好。

据研究表明,阿里营收增速虽然接近29%,但其增长很大程度上由收购并表带动,其核心电商业务收入增速只有3%,拼多多50%的营收增速看似不低,但与之形成鲜明对比的是,2020年同期,拼多多营收增速超过100%,而腾讯营收增速也创造了近15年以来的新低。

那么,互联网流量价值变小的原因是什么?

二、为什么流量不值钱了?

互联网巨头大多属于“平台型”公司。其商业模式是通过聚合BC两端,促成BC两端的服务/交易,平台从中赚取收入。

说白了就是,平台把流量灌进来,再把流量卖出去。

平台变现率一定程度上能衡量平台卖出流量的差价,目前来看,主流平台变现率难以提升甚至有下降趋势。

以美团为例,进入2021年以来,公司外卖变现率整体呈下降趋势。21年Q1-Q3,美团外卖变现率依次为14.4%、13.3%、13.4%。

再比如电商平台,阿里虽未披露季度GMV,无法折算变现率,但平台将“店铺宝”“单品宝”“搭配宝”“优惠券”等付费营销工具改为免费,其平台变现率也大概率呈现下降趋势。

流量变现率难以提升,固然有外部环境的影响。

一方面,共同富裕大方向下的监管压力,也将促使平台对商家进行更多让利。

另一方面,在整体经济放缓的背景下,企业金主们手里的余粮也不多,典型表现就是企业主的广告预算不再充裕,根据央视CTR追踪的广告刊例金额,过去两年多,中国各渠道广告刊例金额在绝大部分时候都低于上一年同期。这时候平台加大变现率无异于“杀鸡取卵”。

但更为深层次的还是平台自身层面的问题。

影响平台变现率主要有三个因素:商品/服务标准化程度、对平台基础设施的要求、平台服务替代性。后两者变化都不利于变现率提升。

关于第一个因素,商品或服务的“可复制性”越强,“工业化/标准化”程度越高,平台的话语权就越强,内容/产品方就越是退化为螺丝钉。

长期来看,商品和服务标准化能不能提升不好说,但肯定不会下降,所以标准化程度不会抑制平台变现率。

基础设施和服务替代性对平台变现的影响要结合起来看。

简单来说,基础设施决定履约能力,通常情况下,一项业务对平台基础设施的要求越高,就越容易形成马太效应,平台的话语权就越强,变现能力也就越强。

比如,需要支付、物流等基础设施支持的电商就是互联网变现能力最强的领域之一。

但随着各个领域基础设施的完善,平台跨界的难度也在减小,比如传统电商平台搭建好电商设施后,短视频平台纷纷入局电商,导致了平台提供服务替代性的增强。

服务替代性增强在的背景下,巨头需要降低流量售卖价格,留住用户和商家,不利于变现率的提升。

阿里前CFO武卫就曾提到,面对激烈的竞争环境,阿里在强调追逐利润,就是一件非常愚蠢的事情。

从上述角度看,互联网平台仅靠流量玩法,就能高效赚钱的好日子已经一去不返。在流量越来越不值钱的背景下,互联网企业正在开始由高增长到高质量的战略转向。

三、由高增长到高质量,互联网的战略转向

市场和企业,就如同大自然和各类物种,上演着优胜劣汰和生生不息。

如今,互联网市场经历了监管、流量红利不再等多重环境剧变。只有能迅速演变出适应行业环境的企业,才能存活,并成为下一时代的王者。

也正是如此,互联网公司根据行业变化纷纷调整发展方向:由高速增长转轨高质量增长,体现在巨头们一系列的“去肥增瘦”举措:

一方面,互联网巨头对边缘业进行裁撤并进行大规模裁员。过去互联网公司们乘着流量的浪头,通过烧钱补贴,无边界扩张,期望最终在其他业务线也能盈利。

所以,大多采取饱和式招人的策略,从而形成了庞大的组织。但如今,在巨头想要维持高增长,需要更高投入的背景下,巨头也大多降本增效。

另一方面,巨头的组织结构变动也体现出高质量发展的趋势。简单来说,之前巨头的组织结构大多是为业务的扩张而建立,但巨头近期组织结构的变化更多是出于效率提高的考虑。典型的互联网巨头的拆中台举措。

在以往互联网高速发展的过程中,抢占市场的速度比组织建设的要求更高,中台可以将各业务所通用的功能、资源、解决方案进行标准化,复用到前台的各个业务部门,前台的业务推进速度势必将提升。

但如今,互联网增长进入稳定,企业需要深入业务提高效率,中台与各个业务线的割裂,也不利于企业的精细化运营。

也正是如此,巨头纷纷改变中台战略,阿里将组织架构由大中台战略升级为多元化治理,成立四大业务板块。

字节也改变中台,将业务归类重组,采用BU制(Business Unit,业务单元)的管理模式。

上述改变的共同点是弱化中台,释放人力去深入到业务端,以在互联网增长的稳定阶段,通过人员的高效协同,帮助业务部门精细化运营,放大业务价值。

但无论是裁撤边缘业务还是变革组织架构,都只能治“标”,不能治“本”。说白了就是上述举措,虽然能起到降本增效的作用,但不能改变流量红利枯竭后,互联网的增长窘境局面。

互联网想要真正实现高效增长,还是要打破流量逻辑。

用互联网术语说就是,要不切换赛道:从吃人口的红利到吃技术创新的红利。

要么把存量流量玩出新花样,通过提高行业及参与者效率,在存量中找到新增量。

达尔文曾说过:在大自然的历史长河中,能够存活下来的物种,并非是最强大的,而是最能适应环境变化的。

对于当下的互联网企业们来说,也是如此。

总的来说,互联网企业现在来说更需要稳扎稳打做好自己的产品,56乐科技在互联网开发方面有多年丰富经验,需要互联网软件产品开发欢迎来电咨询:400 186 0061 ,发邮件至:lynn.li@dreamlot.com或者添加我们项目经理微信:dreamlot_lcy。

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